El coaching global

No voy a plantear otra vez más el tema de la crisis, ya lo conocemos y es justamente esto lo que es distinto.

En efecto, cuando vino la crisis vino por sorpresa, pero ahora uno ya no puede decir que no lo sabía. Únicamente esta forma de pensar cambia muchísimas cosas y cambia el sistema de cada directivo, de cada equipo, de cada empresa y de cada organización. 

Hoy se sabe que si quiero una mejor cosecha que antes de la crisis o igual que antes de la crisis o igual que ayer tendré que sembrar de otra forma. Hoy se sabe que si mañana siembro igual que ayer tendré una cosecha menos eficaz, menos performante (menos rendimientos, menos desempeño, menos actuacción). 

Si cuando vino la crisis muchas empresas y directivos esperaron cautelosamente a que la crisis pasara sin asumir ningún riesgo, hoy se sabe que si uno no arriesga nada, está arriesgándose aún más.

Peter Drucker, uno de los más famosos teóricos del management, resume bien la situación: “El peligro más grande, en los momentos de turbulencia, no es la turbulencia, es actuar con la lógica de ayer”.

El sentido del coaching sistémico para las empresas. 

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No voy hacer un curso de economía, voy a poner, caricaturizando, el enfoque sobre los puntos que permitían a las empresas ser performantes:

• Poner procesos muy claros, muy definidos, donde cada uno sabía lo que tenía y no tenía que hacer. Es así cómo se desarrollaron las normas de calidad y los procesos.
• Analizar todo lo posible con el fin de poder anticipar, escribir el futuro antes de que ocurra.
• Analizar todos los mercados con el fin de ser mejor que los competidores
• Poner mucho control, medidas para evitar gastos, controlar al management y el tiempo.
• Intentar ser perfecto.

Este alto nivel demasiado cuadriculado encontró su equilibrio con las líneas curvas que aportaba el enfoque de las relaciones. Así, se promovió:

• Más cohesión de equipos
• Más formación de comunicación
• El marketing
• La proximidad del management
• El team building
• Las constelaciones
• Intentar comprender y explicar lo que ocurre

Mientras todo iba bien esta lógica permitía a las empresas actuar y  ser performantes. 

Cuando se produjeron las turbulencias y para ser performantes con la lógica de ayer, estas empresas pusieron más control, acentuaron la proximidad del  management y así, a partir de los encuentros con el siguiente nivel (N-1), el líder (N) tomaba sus decisiones.

Pero con estos cambios económicos y de sus sistemas, las empresas que siguen con la lógica de antes ganan individualidad, pierden rentabilidad, performance, circularidad, y se quejan de la cantidad de trabajo, de las decisiones tomadas, hasta pierden su cultura de orientación al cliente. Intentan desarrollar la creatividad y la innovación pero solo lo logran a largo plazo y a un coste elevado, para al final innovar muy poco.

Por lo tanto hay empresas -sean grandes o pymes- que siguen teniendo el mismo nivel de rentabilidad, de performance, hay otras cuyo nivel es más alto que antes y otras que no eran conocidas que aparecen con niveles altos. Estas empresas están en cada país, se podría pensar que son oportunistas, pero ya hace 6 años que estamos en este nuevo nivel de economía y siguen siendo performantes.

¿Cuáles son sus elementos comunes? Voy a desarrollarlos en este próximo capítulo.

En la red Metasysteme hemos puesto en común nuestras constataciones para ver cuáles eran los puntos comunes de las empresas performantes de hoy.

Es cierto que los trabajos de Jim Collins nos han ayudado en este enfoque.

Hemos visto que estas empresas han cambiado totalmente de lógica, cambiado de marco de referencia:

Estas empresas han transformado la palabra rigor en disciplina. Un poco como en las artes marciales, todos los que están en el sistema reconocen el poder de la disciplina para el sistema, saben que eso es a largo plazo y es para ellos un placer y un honor pertenecer a ese sistema que tiene esa disciplina. Estas palabras pueden ser muy extremas para el lector pero nos hemos dado cuenta que la disciplina es algo positivo porque está enfocada en crear valor a largo plazo. Es distinto del rigor, que es más negativo, porque es una reducción de algo, una pérdida de algo y siempre a la espera de que mañana ese rigor se parará y, claro, eso implica más pasividad. Al contrario que la disciplina.

El directivo sabe permitir a los otros saber y tomar decisiones más que ser él quien sabe y quien toma decisiones. Esto es un cambio total de marco de referencia. Los colaboradores no se reúnen para informar al directivo para que este pueda a continuación tomar decisiones, sino que el directivo pone un contexto de actuación para que cada equipo pueda tomar sus propias decisiones. Se podría resumir de esta forma: cuanto más poder doy a los otros, más responsabilidades les doy, permito más que los otros cojan ese poder, esas responsabilidades, sean más autónomos, los procesos sean más fáciles y el directivo tenga más poder. Lo llamamos también: re-inventar la empresa, es un total cambio cultural.

Los indicadores de medidas o KPI son conocidos por todos y al final solo 2 o 3 permiten a la empresa tener una visión común y compartida para todos. Esta lógica cambia con respecto a tantas cifras de medidas que había antes.

De la lógica de planificación a la lógica de intuición: En esta incertidumbre donde todo va rápido y cambia a gran velocidad, sea directivo, líder, manager o colaborador, no es necesario tener un master para saber que la visibilidad es reducida, ni se puede estar seguro de que mañana será mejor que hoy. En este contexto complejo, las empresas performantes exitosas han desarrollado más el aquí y ahora. Aquí y ahora se vuelven más potentes que cualquier planificación para el futuro, aquí y ahora son el crisol de la intuición individual y colectiva al servicio del rendimiento, de la performance. En el aquí y ahora, la intuición,  la emergencia de ideas y de planes de acción creativos, están unidas a los KPIs, la disciplina y la responsabilidad colectivas, forman parte del mismo sistema. En la lógica de la intuición, el espacio-tiempo es más lineal, es volátil y abierto; libertad y responsabilidad se reinventan. La empresa performante de hoy  realmente ha reinventado su sistema empresarial.

En este nuevo marco de referencia se ha desarrollado un saber ser al servicio de la performance de la empresa que se pudiera resumir de esta forma:

• Los directivos saben conciliar las emociones y la razón para alcanzar los objetivos
• Son humildes
• El sentido de valor laboral está bastante desarrollado o desarrollándose.
• El respeto es un valor esencial
• Se cuestionan de manera permanente
• Saben y aceptan cambiar de marco de referencia.
• Disfrutan con lo que hacen
• Se desarrolla rápidamente la inteligencia colectiva
• El fracaso forma parte de la performance.
• Son optimistas y confían en su potencial.
• Poseen indicadores sencillos de medida para medir los avances de manera razonable y por consiguiente ganan. Uno se hace de lo que mide. 
• Una posición baja “aspira” al líder, y por ende al equipo, es decir, permite al equipo expresarse creando ideas, valor y resultados.

A estas empresas, algunos ya empiezan a llamarlas empresas post-modernas.

En castellano me gusta hacer un juego de palabras con la palabra “Y”. Se podría decir que son empresas de la generación Y porque justamente saben construir con el Y y no con el O.

Efectivamente, en estas empresas las diferencias son recursos y no frenos, y saben que las palabras normalmente opuestas son recursos. Ejemplos:

• Creatividad y disciplina (no rigor)
• Innovación y performance
• Objetivo y sin intención 
• Trabajo (misión) y vocación 
• Contrato y compromiso
• Ligereza y eficacia
• Cantidad y calidad 
• Confort e imprevisibilidad  
• Realismo y felicidad 
• Saber hacer y saber ser al servicio de la performance 
• Protección y autonomía 
• Individuos y redes 
• Yo y Nosotros 
• Feminidad y masculinidad… 

• ¿Cómo tomas tus decisiones?
• ¿Cuándo fue la última verdadera acción creativa de tu empresa que le permitió ganar puntos de rentabilidad?
• ¿Cómo es tu cosecha?
• ¿Qué has hecho totalmente distinto que fuera rompedor y que se convirtiera en un recurso para tu empresa?
• ¿Si tuvieras una barita mágica, qué harías?

¿Cómo tu forma de ser permite al sistema de tus clientes cambiar de marco de referencia con el fin que tomen decisiones totalmente rompedoras con un plan de acción igualmente rompedor?

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